筹款与项目的逻辑循环
对于绝大部分基金会来说，筹款和执行项目缺一不可：如果不能成功地筹集到款项，项目的执行就会缺乏充足的资金来源和支持;当然，如果公益项目执行的效果不好，就会使大众对该基金会的执行能力产生质疑，进而也肯定会给筹款工作带来不利的影响。
既然筹款这么重要，那么这一具体工作在各个基金会的整体工作中是否得到了足够的重视?又是否得到了顺利开展?
有调查表明，“绝大多数基金会，尤其是非公募基金会没有专门的筹款部门或人员”，“筹款工作依靠理事长或秘书长”，也有一部分基金会开始尝试让“项目人员承担一定的筹款任务”。没有设置专门筹款部门或人员的理由大体有这样两点：一是筹款是一项专业性、技术性很强的工作，国内相应的人才非常稀缺;二是即使能够找到合适的人员，用人的成本会很高，而且投入和产出能否成正比还是一个未知数，需要冒很大的风险。也有人会说，如果基金会一直不愿意冒险去投入，找这样一个专业的筹款人员，就肯定很难在筹款工作方面有所进展和建树。基金会也会有自己的一大堆理由：如果真花高薪请了这么一个人，筹款效果不理想怎么办，用人失误的责任谁来承担?再说目前的公众情感上很难接受公益从业人员高薪;而且如果筹款工作真正开展起来，需要相应的花费支出，可现有的预算中并没有这笔费用，理事会或者捐助人也并不接受这样的预算，怎么办?于是，讨论来讨论去，最后还是只能维持现状：依靠基金会主要负责人的资源关系网络，每年勉为其难地凑够基本运作费用，支撑着基金会半死不活的运转;也有极少数基金会谋求变通，尝试着将这一事关生计发展的工作分担到现有的项目工作人员身上，但收效并不明显，甚至可能还带来了一些不好的后果，比如项目工作人员因为新增了筹款的压力，使本来就执行得并不出色的项目的效果更加大打折扣。
到这里，看起来陷入了一个恶性的循环：无法设置筹款部门或聘请专业人员，资金面临的压力越来越大，主要负责人关系网络的资源也有限，项目执行效果不好影响基金会的声誉，筹款面临更大的困难……
其实对于新成立的基金会来讲，在规模没有达到一定程度的前提下，确实没有必要设立一个专门筹款的部门。化解资金问题的出路在于，沉下心来，扎扎实实研究本基金会公益项目的业务范围，充分结合并运用自己现有的资源优势，选择一到两个容易取得成绩和良好效果的点，将项目开展起来，重视项目执行环节的每一个细节，并且在项目的管理流程上多费些工夫，用两到三年的时间做出成效，总结并积累经验，进而得到大家的认可和信任，资金的问题也就迎刃而解了。北京市西部阳光农村发展基金会便是一个很成功的案例：这些年来，其执行团队牢记“改善西部农村的教育和文化现状”这一目标，不断探索“以多元形式支持和帮助教师、学生及农村弱势人群自我提升”，从大学生支教、贫困代课教师及学生资助项目开始，一步一个脚印，练好自己的“内功”，逐步开发了青年人公益行动力培养、农村寄宿制学校驻校社工、农村儿童学前教育支持、县域基础教育质量提升及多元教师培训和初创期教育公益组织支持平台等项目，仅从项目的数量就不难看出，其实这个基金会已经有效地解决了资金的困境。
所以与其一直纠结是否需要设立筹款部门或人员，还不如充分利用成立之初的那股干劲儿和热情，踏踏实实研究明白自己的发展目标和战略，制定出具体可行的项目规划，挖掘开发并充分利用自己的资源优势，选准几个擅长且相对较容易的具体项目，踏实、深入、持续地去执行并在此过程中不断追求专业。有了成效显著且让公众信服的公益项目品牌，资金便不再成为基金会发展的困扰。
此外，对于那些成立之初就已经具有相当规模的基金会，尤其是公募基金会来说，在做好上面所讲的“基本功”之外，还需要特别重视信息公开透明。如果对自己开展执行的项目有足够的底气，而且基金会的财务等重要信息也完全公开透明，就可以理直气壮地设置专门筹款部门、聘请专业人才开展筹款工作。
来源：公益时报 作者：谭红波泛海公益基金会项目高级经理
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