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DMEL中的Learning(学习)是整个系统能够发挥效能的关键一环。但别忙着开始学习“如何学习”，先来看看我们的机构有成为“学霸”的潜质吗?——即我们的组织重视学习与改进吗?同样，再等等，我们也不要急于回答重视或者不重视，不妨先来做一个小测试。
请给下列表述赋予分值，0分表示不同意，1分表示同意。这是一个快速简化测试，需要打分者给出鲜明的观点，避免中国式的模棱两可。
A) 我经过思考，敢于在组织中表达观点、提出建议，并不担心被嘲笑或否定。
B) 在组织中，即使别人与我的观点相反，我也能看到那个观点的价值。
C) 在组织中，我能够冒一定的风险去探索未知。
D) 在完成项目或机构事务之余，我有时间回顾组织及个人的成长。
E) 组织的领导层敢于承认失败，不会不懂装懂。
F) 组织的领导层真诚倾听，真心重视其他人的意见，而不是从他人的意见中一味寻求支持自己观点的论据。
G) 组织的领导层既注重员工提出合适的建议，也关注员工以何种方法进行思考得出该建议。
汇总分数，如果总分只有0分，那么DMEL将很难在组织内真正发挥作用，因为深藏在学习改进的“冰山之下”的元素，包括组织在社会中的角色、存在的动机、自我定位等都会成为学习过程中无形的阻碍;如果只有1-3分，那么可以说学习改进并未以组织文化的高度出现，而仅是个别员工的追求;如果得到了4-6分，那么组织已经初步具备了学习型组织的文化雏形;如果得到了7分，那么可以认为组织真心重视并在行为上追求学习与改进。
有时候，在一个项目阶段性完成后，组织草草写就一个结项报告，便进入了下一个执行周期或开始了另一个项目;也有时候，组织邀请了专业人员进行项目评估，却错把一纸评估报告当成了目的，或将伴随评估而来的问责当成了唯一目的。这些态度与行为都不利于改进公益项目的质量，升级公益产品与服务。组织需要认识到，项目不会自我治愈，评估过程与结果也并不会自动演化出更好的解决方案，只有组织主动去研究过往项目经验、将评估信息内化为组织的知识，才能推动项目的质量螺旋上升，而确保这种“主动研究进而改进”的是组织具备的三个特质，我们称之为支撑学习与改进的“三大基石”。
第一大基石：支持鼓励的组织环境 首先，心理上安全的外界环境，是一个人表达的前提，而只有表达了，才可能带来新的信息，产生新知识。鼓励组织中的每一个人不畏权威，提出关键性问题。
其次，组织内部立场一致的情况下，引导团队珍视异己之见，往往能够激发更深层次、更系统化、更多角度的思考。
最后，鼓励一定程度的开放态度、试错精神，能够推动团队探索未知、实践假设，实现创新。
第二大基石：分秒必争的时间保障 学习改进如DMEL的其他环节一样，需要投入时间进行思考、开展活动，绝不是翻翻评估报告的结论与建议、上下班的路上想一想、早间例会反思一下就可以完成的。我们通常需要经过系统的步骤，方能收获较好的学习效果。而每一个步骤也需要像设计、执行与评估项目一样，做足功课，分秒必争。我们将在以后的文章中具体介绍学习的步骤。
第三大基石：身体力行的领导风范 组织是否支持学习与改进，很大程度上受领导者的影响。最高领导者在组织成立最初，为组织注入了鼓励的精神，并在后来不断集结具有同样精神的追随者，他们相信以身作则、言行一致是最好的精神传递方法。
在如今的公益界，学习型组织已经成为了众多公益机构追求的理想形态，“坚持学习”与“不断改进”是领导者们用以描述组织具有生命力的两个高频词汇，但只有背靠三大基石，“学习与改进”才有可能跨越高谈阔论，大步走向实战。
来源：社会资源研究所 作者：张浩诗
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发表于 2014-4-5 09:27:54