公益组织的薪酬与公益事业的道

猴子

　　来源： 中国发展简报 作者：伍松

　　1、关于公益，非常重要的三个问题和我的答案。

　　问：公益组织的薪酬，应当比企业和政府低吗?

　　答：是的。

　　问：公益，是一生的事业吗?

　　答：不能一概而论。但对大多数致力于公益的朋友来说，公益并不是一生的事业。

　　问：怎么看待公益组织与公益人的专业性?

　　答：与“专业性”相比，“志愿者精神”才是一个国家和社会里公益事业的真正基石。

　　2、众所周知，美国是全世界最具慈善公益传统，也是慈善公益事业最发达的国家。然而，与大多数在国内去想象国外(或者即使到了国外，也未作深入了解)的公益届朋友的想象不同——美国绝大多数的慈善公益组织，全职受薪人员非常少，并且薪酬普遍比较低。

　　我曾询问过美国基金会中心(Foundation Center)，以纽约为例，慈善公益组织的人均薪酬是当地企业人均薪酬的50%~60%。

　　实际上，日本的慈善公益组织，也是同样的——全职人员少，薪酬比较低。据关西国际交流团体调查，日本的慈善公益组织中，大部分正式职员的年收入少于300万日元，这在日本属于偏低收入。

　　3、但全职受薪人员少、薪酬低，并未成为美国慈善公益事业发展(乃至以公益促进社会不断进步)的瓶颈，也未成为优秀人才加盟慈善公益组织的障碍。奇怪吧?

　　不少人认为，这是因为美国具有基督教的传统和社会福利体系的保障，因此“全职人员少”和“薪酬低”在美国行得通，但在中国不能。

　　这个说法有点道理，但不完整：

　　其一、就宗教而言，美国有基督教信仰传统，但同样“全职人员少”和“薪酬低”的日本没有。

　　其二、公益和志愿精神，是美国立国之初就有的。在一两百年以前，美国的福利保障体系尚未建立，甚至针对慈善组织的免税法律都未出台的时候，美国的志愿者和捐赠人就开始不计得失地行动起来了。

　　其三、从现当代环境看，社会福利体系当然会反过来保障美国的慈善和志愿精神，但并不是形成较低薪酬的直接原因。直接原因乃是社会大众的认知和接受度。

　　社会大众(包括公益从业者)会认为，与企业相比，全职公益人员获得了物质和精神(快乐)双重收获，因此，物质报酬必须低于企业才合理——关于这个问题，我求证过美国的公益同行，这是最常见的回答。

　　在日本，1995年阪神地震之后，明知薪酬偏低的现实，还是有越来越多的人加入慈善公益组织。对此，评论家田中尚辉在《志愿者的时代》一书中反问：“年收入250万，干自己喜欢的有价值的工作，和年收入500万做一名可能并不喜欢本职工作的工薪阶层，你会选择哪个?”

　　4、中国也是一样的：公益组织和公益项目的生存和发展方式(包括薪酬水平和全职人员数量)，归根结底不是由福利保障体系决定的(其实反过来，社会福利体系的完善，倒很大程度上可能是公益事业发展推动的结果)，而是由社会大众的认知决定的。

　　慈善组织的资金，要么直接来源于社会大众，要么来源于企业，而企业也是由社会中的“人”建立的。从整个行业的发展来看，大众的认知，最终会决定公益组织的较低薪酬水平和少量全职人员引领大量志愿者的模式。否则，一个公益组织(或项目)就难以有长期的持续性。

　　制度和福利体系的缺陷，虽然是事实，但很遗憾，它不可能成为给公益组织和公益人“加薪”的理由。因为，你首先得过“大众认知”这一关。是的，大众的认知是逐渐演化和发展的，但其过程极其漫长，并且不是你、我或者任何人能够在短时间里去引领和左右的。

　　美国的慈善公益发展了这么多年，还有97%的基金会没有受薪雇员，在150多万注册的NGO当中有60多万是全志愿者组织，30多万仅有1名半职或全职受薪人员，就可想而知中国的大众会如何认知了。

　　5、国内的慈善公益组织，希望(或者认为)用较好的薪酬待遇去吸引和留住优秀人才，并用较多的全职和半职人员去加强机构的能力、增加对项目的实施和监管力度——这无可厚非，但本质上，这是一种企业式的或者中国政府式的思路，不是纯粹的公益思路。

　　公益的发展思路，始终应该是较少的投入激发大范围的参与(即所谓“杠杆解”)，因此，很少的深度参与公益者(全职、半职受薪人员)引领多得多的浅度参与者(志愿者)，同时推动企业和政府的有所作为——才是社会大众可接收的长期可持续的公益之道。

　　当然，这不容易，这需要不断创新，甚至比企业和政府的工作更难，但这就是公益事业的特点。

　　6、话说回来，中国的公益事业，在人才方面，的确面临和美国不一样的、很大的困境。

　　在美国(以及许多别的西方国家)，政府、企业、公益组织，相互之间人才是“三向”流动的，一个优秀的人才，在企业干了10年，可能会加入公益组织干3年，然后又加入政府干5年。在这样的背景下，慈善公益组织的从业人员可以领取较少(甚至不领取)薪酬，这样，既符合大众的认知，也不会对自己养家糊口形成长期的影响(短期可能有影响)。

　　假设一个人有30年的工作时间，那他拿出自己职业生涯当中的十分之一或者再长一点的时间，不求金钱回报不计个人得失，好好奉献一下自己，这个决定不太难做。

　　(能够把慈善公益当做一生的追求，并因此坦然于较低的物质生活水平，这样的人才，无论是中国还是外国都是比较稀少的，都应当给予十二分的敬佩和赞扬。但仅有这些人，慈善公益不会发展成为一项社会事业。)

　　但在国内，就难多了。首先，公务员不是谁想当就能当的，你再优秀，没有背景和关系也枉然。其次，企业对公益组织的认识，也尚在起步阶段，能够意识到公益组织的人才培养功能，以及对企业组织文化的正向加分作用的企业，还非常稀少。

　　但我以为，我们不能因为这样的困难和困境，就用企业化的非公益的方式，想去跨越这个发展阶段。

　　当下的一个方法是，关心中国公益事业的社会公众和各类媒体，应当大力鼓吹企业和公益组织的人才“双向流动”。第一部门的公务员队伍很难进入，但充满活力的第二部门(尤其外企和民企)，已经在慢慢改变之中，并且变化一旦开始，就不再会逆转。

　　7、当我们共同交流和探讨一种现象的时候，应该首先有一个普遍接受的预设前提，就像数学的公理一样。许多时候，大家在一件事情上争论不休，其实都是因为预设前提没有统一。

　　在青年人从事公益这个话题上，大多数人的预设前提，是把公益事业当做了所有进入公益领域的人应该为之奋斗一生的事。而我认为，这个预设前提是不对的。公理搞错了，后边的数学题，你就如何都做不对，如何都会让你纠结。

　　我的预设前提是：

　　(1)对一个国家和社会来说，参加公益事业和志愿行动的人，越多越好，特别是青年人。

　　(2)可以把公益参与者分为三大类——深度参与的全职公益人、中度参与的全职或半职公益人、浅度参与的大量的志愿者。

　　(3)浅度参与公益者应远远多于中度参与者，中度参与公益者应远多于深度参与者;并且深度、中度、浅度的公益参与者都应该得到鼓励和赞美。

　　(4)对绝大多数公益参与者来说，不应该要求他们以此为终身事业，而只需拿出职业生涯中的一小部分时间做公益即可。

　　(5)在做公益的这一小部分职业生涯中，必须助人为乐、不求回报，心无旁骛、知行合一。

　　(6)时间到了，是回到(或转到)政府或企业去工作，还是继续为公益事业奋斗，悉听尊便，乐见其成。

　　8、需要对我的预设前提做一些补充说明：

　　(1)浅度参与公益者的数量，将决定深度和中度参与公益者的质量。

　　有数量才有质量，这一点既适用于第二部门(企业)，也适用于第三部门(公益组织)。今天中国能够涌现出华为、万科、格力、阿里巴巴等一批优秀的企业，其背后是自由参与市场竞争的数百万家大中小型企业。对第三部门来说，只有真正放开公益组织的注册并放松各种限制，给中国的公益组织提供大量涌现、自由成长的土壤(而不是针对现有数量严重不足的公益组织进行反复培训和能力建设)，才能最终产生一批优秀的具有世界性声誉的公益组织。

　　(2)浅度参与公益者是深度和中度参与公益者的后备军，中度参与公益者是深度参与公益者的后备军。

　　(3)浅度和中度参与者将来从事公益以外的工作，他在公益事业中获得的成长和历练也是宝贵的精神财富，对个人、家庭、单位和社会一定是正向加分的。

　　一个人(特别是青年人)只要是自发自愿的，哪怕他只参加了一天的公益志愿服务，公益精神的种子必然埋在他(她)的内心。谁知道他今后会不会继续参与公益?谁知道这一天会对他产生什么样的影响?谁知道他有一天会不会再次投身公益成为中度甚至深度参与者?谁知道，那颗小小的公益种子会不会发芽、长大、开花、结果?

　　那些朝气蓬勃的青年人自发自愿地付出行动，利用周末或寒暑假积极组织和参加一些志愿服务。从专业的眼光来看，他们当然做的不够好不够理想，但是我不知道有什么理由可以不去鼓励和支持，而是去横加批评和指责呢?

　　9、全球最著名的咨询企业——麦肯锡公司，每年的员工流失率都高达25%-30%，但麦肯锡认为这个流失率并不高。离开麦肯锡的雇员当中，相当一部分加盟了世界500强公司，或者成为新兴创业公司的创始人或合伙人，并在那里创造更大价值。在麦肯锡，离职被称为“毕业离校”，麦肯锡为此创建了“校友录”和“校友网络”，此“校友网络”事实上已成为麦肯锡发展和推进业务的“人脉资源”和“秘密武器”。

　　2009年，我参加中国非公募基金会代表团赴美国参访学习。当时大家留意到一个有趣的现象：在代表团参访的十几家美国基金会和公益组织当中，将近一半的机构，都有福特基金会的前雇员在担任骨干人员、理事甚至首席执行官。后来福特基金会的同仁告知我们，他们的主管都是有任期的(比如：5年)，任期到了必须离开福特基金会。

　　这些离开福特基金会的人，有些去了企业，有些去了政府，当然也有一些加盟其他基金会或者公益组织，或者创建新的公益组织，继续为慈善公益事业奋斗。如此，经年下来，在美国的公益领域竟然形成了颇具影响力的“福特系”。一方面，他们在美国继续秉持和传播福特基金会的使命和价值观;另一方面，福特基金会为美国公益事业的发展和壮大培养和输送了一大批人才和骨干力量。而那些去了企业和政府的福特前雇员，也将慈善和公益的印记或深或浅地烙入第一部门和第二部门的基因之中。多数离开福特基金会的前雇员，都在各自的新岗位上发挥了比继续留在福特基金会更大的作用和价值。

　　事实上，采用这一做法的，绝不仅仅只有福特基金会一家。不管是出于主动还是被动，美国许许多多的慈善公益组织，都是采用“极少数深度参与者(10年以上乃至终身致力于公益)——少数中度参与者(1年以上的全职和半职人员)——大量的浅度参与者(1年以下的不受薪义工和志愿者)”这样的人力资源模式。

　　显然，员工流失率有时是个伪问题，在公益组织更是如此。当然，前提是公益组织要想清楚自己在干什么。员工离职是否对机构和个人有伤害，取决于机构的人力资源战略。若从一开始就有清晰的人力资源设计并达成共识，员工离职时有预案而不导致业务停顿，就不会有伤害，反而应该皆大欢喜。因为，你的公益“黄埔军校”又多了一名出色的毕业生!

　　10、与专业性(的提升)相比，志愿者精神(的普及)才是一个国家和社会里公益事业的真正基石。

　　推动志愿者精神的普及，也是从社会大众开始。事实上，没有社会大众的参与就没有慈善公益部门和慈善公益事业。公益组织被称作政府和企业之外的第三部门，就是因为它源于社会，并且反过来去服务社会。

　　一个国家和社会志愿者精神的普及，最重要的基础是拥有大量的公益参与者，特别是足够多的浅度参与公益者。

　　超过50%的成年人参与公益和志愿服务——而不是政府有多强大或者企业多有钱——是美国之所以成为慈善公益事业最发达国家的最大原因。

　　我决不否认和看低“专业性”的重要作用，但对公益(以及以公益推动社会发展)来说，志愿者精神是道，专业性是术。

　　悟道的人足够多了，术的提升是必然的，而如果没有道的基础，术就只能是空中楼阁，不能长久。