从优秀到卓越-社会机构版 作者:吉姆·柯林斯

猴子

从优秀到卓越-社会机构版作者:吉姆·柯林斯

序言

1988年，我开始在斯坦福大学执教。当时，我特意去拜访已经退休的教授约翰·嘉德纳，向他请教，怎样才能成为一名优秀的教师。作为前卫生、教育和福利部长，共同事业组织（CommonCause）的创始人，以及经典教材《自我更新》（self-renewal）一书的作者，嘉德纳给了我一个非常有震撼性的回答，并且就此改变了我的人生。

——在我看来，吉姆，你花了太多的时间来考虑让别人对自己感兴趣，但是为什么不多花点时间来培养自己对什么课题的兴趣呢？

我并不知道这本小书能否引起所有读者的兴趣，然而，本书的内容却实实在在地来自我本人对社会事业日益浓厚的兴趣。这种兴趣有两方面的原因，首先是我以前的著作在社会事业部门产生了广泛的影响，这非常令人惊讶。人们通常把我当成一位商业畅销书作家，但是在我的读者中，有三分之一以上的人却来自非商业机构。其次，我的兴趣还来自于对未知领域的探索给人带来的快乐，本书希望探讨各种社会事业组织的领导者需要面对的挑战，以及如何把我们已经取得的研究成果应用到完全不同于商业机构的社会环境。

最开始，我打算为新版的《从优秀到卓越》撰写一个新的章节。但是在思考之后，我认为让读者们专门为了这部分内容而再买一本书是不对的，因此决定独立成书出版。不过这也意味着，尽管本书可以作为独立的著作来阅读，但却是与《从优秀到卓越》相辅相成的，对于那些两本书都阅读的读者而言，一定能得到最大的收获。

我并不认为自己是社会事业方面的专家，像嘉德纳的话所暗示的那样，我其实是个学生。不过我把自己培养成了充满热情的学生。这让我认识到，只把注意力集中在创造卓越的商业企业上是不够的。有了卓越的公司，我们固然可以拥有一个繁荣的社会，但不见的是个卓越的社会。对于一个追求卓越的国家来说，经济的成长和实力的增强并不是目的，而只是手段。

吉姆·科林斯

2005年7月24日，于美国科罗拉多州伯尔德镇

作者简介：

吉姆·科林斯，著名商业畅销书作家，作品包括《基业常青》、《从优秀到卓越》等。早年在斯坦福大学商学院开展教学与研究工作，并获得杰出教师奖。1996年，他回到自己的故乡科罗拉多州的博尔德镇，创立了自己的管理实验室，专门从事针对商业机构与社会事业组织的领导人的研究工作。

导言：从优秀到卓越的社会事业

很多人以为，社会事业组织如果要追求卓越，最好的途径就是“像商业机构那样运作”。这种看法似乎是出于好意，却犯了根本的错误，我们应该彻底将其抛弃。因为与生活中任何事物一样，绝大多数商业机构的经营表现不过介于平庸与优秀之间，真正做到卓越的只是极少数。如果拿普通的优秀公司与真正卓越的公司进行比较，你会发现，许多被大家普遍接受的商业规范其实是与平庸、而非卓越联系在一起的。那么，我们为什么要把这些平庸的实践经验介绍给社会事业组织呢？

带着这样的观点，我与一群来自商业机构的CEO们进行了讨论，并且得罪了房间里几乎所有的人。唯一的支持来自大卫·威克利，这位颇有思想的CEO曾创立过一个非常成功的公司，如今把差不多一半的工作时间花在社会事业上面。他问，“你有什么证据能支持自己的观点吗？当我在非营利机构工作的时候，我发现它们非常需要训练有素的管理和指导——训练有素的规划，训练有素的人才，训练有素的内部治理，更有效率的资源配置。”

我回答说，“你为什么会认为这是个商业界独有的概念呢？绝大多数企业同样非常缺乏训练有素的约束。那些平庸的企业很少拥有训练有素的文化——训练有素的员工，训练有素的思考和行动——只有在真正卓越的企业里你才能发现这些。所以，这种训练有素的文化并不是商业化的原则，而是一切卓越的组织共有的原则。”

接下来，我们在晚餐时分继续了刚才的讨论。我问威克利，“假如你当年选择了另外一条职业发展道路，成了教会领导、大学校长、医院院长、学监或其他非营利机构的负责人，那你的工作态度会变得不那么严肃吗？你会舍弃开明的领导风格、不积极招募最合适的员工、不严格要求他们拿出最好的结果吗？”威克利考虑了相当长的时间，然后说，“我想不会。”

那一刻，我感觉豁然开朗：我们需要的乃是一种新的语言。真正重要的差别并不在于商业机构与事业机构之间，而在于卓越与平凡之间。我们需要拒绝那种把“商业语言”强加在社会事业组织身上的做法，我们应该做的是找到大家都会接受的“追求卓越的语言”。

这正是本书的主题：建立一个追求卓越的框架，把那些经得起时间考验的原则描述出来，解释出哪些组织能成就卓越、而其他一些却未能做到的原因。我们通过精心的案例对比研究找到了这些原则，对真正卓越的公司与不够卓越的公司进行了细致入微的分析。但这样的研究并不是专门针对商业机构的，而是关于卓越与平凡之间的对比。

对许多社会事业组织的领导人而言，从商业实践的对比研究中得到的这些发现——关于卓越的原则——接受起来并不困难。我们的《从优秀到卓越》一书有着无数的读者，假如说，无论读者是来自非营利机构还是商业机构，他们给我们来电子邮件的频率都差不多的话，那么从我们得到的反馈中可以看出，该书有30~50%的读者应该是来自非商业组织。我们收到了成千上万的电话、来信、电子邮件以及参加各种活动的邀请，它们来自教育机构、医疗机构、教会组织、艺术组织、社会服务组织、特定目的的非营利机构、警察、政府部门甚至军队。

这样热烈的反应传达了两个信息。首先，从优秀到卓越的各种原则对于社会事业部门的确是适用的，甚至超出了我们原先的想象。其次，许多社会事业组织的负责人给我们提出了各种具体问题，主要原因是，他们所遇到的现实环境与商业机构有很大的不同。于是，我把这些问题整理成如下五个类别，对它们的解答构成了本书的基本框架：

1、        “卓越”的定义——如何在没有商业目标的情况下，重新阐述成功的标准

2、        第五层领导力——如何在松散的权力结构下推动事业的进展

3、        先人后事——如何在社会事业组织资源有限的条件下找到合适的人才

4、        刺猬理念——如何在缺乏利润动机的条件下重新设计经济动力机制

5、        启动飞轮——如何通过品牌的树立来扩大影响

为了准备本文的内容，我们收集了各方面的反馈，进行了专门设计的访谈，并且在100多位社会事业组织的负责人配合下开展了专项实验。我们固然希望，这种特别针对非商业机构的对比研究能够早日得出最终结果，但是这样复杂的研究即使一路顺风，也需要10年左右的时间才能基本完成。不过在此过程中，我依然感到有责任在今天就对那些寻求将卓越原则付诸实践的人们提出的疑问做出回答，大家可以把本书视为我们整个研究的中期成果。

“卓越”的定义

1995年，纽约市警察局的警官们发现他们的公告栏上出现了一个很新鲜的告示：“我们不要做只会打报告的人，我们要做警察。”通过这个告示，新上任的警察局长威廉·布拉顿提醒大家，他已经下定决心把局里关注的重心从投入转向产出。在布拉顿之前，纽约市警察局主要的业绩评估指标都是投入方面的变量——拘捕了多少人、提交了多少报告、有多少案件了结以及预算执行情况如何等——都没有关系到产出效果，即犯罪率的下降。布拉顿履新后则制订了雄心勃勃的产出目标，例如，重大犯罪率每年要减少10%以上，并专门为此建立了数量化的考核机制——电子化的犯罪数据统计系统。

次年的《纽约时报》上出现了有趣的文章，里面描写道，一位警官在控制中心的指挥台前面汗流浃背，因为他面前的地图上出现了太多的红点，显示自己辖区内的抢劫犯罪出现了明显的上升。这让人联想起电影《平步青云》里面的金菲尔德教授，他会不断提出无情的问题，“这里的情况如何？”、“你打算如何清除那些家伙？”《CIOInsight》杂志报道，纽约市警察局有75%的警官由于未能降低自己辖区的犯罪率而被免职。布拉顿对此解释说，“如果在接连几周的犯罪数据统计会议上，我们都发现某个辖区的负责人不能达标，就必须另外找人接替。”

对投入与产出的考核有着天壤之别，但人们却经常在这里产生误解。

最近，我曾随意翻开一份商业杂志，看到上面有各企业慈善捐助的排名。排名的根据包括，捐助额占整个经营预算的百分比、人均捐助金额以及筹款活动的情况等。这样的想法是好意的，但是却反映出排名者完全混淆了投入与产出的区别。请看以下这个例子，如果我们要对美国各大学的体育系进行排名，其依据却是教练的工资，那么你将发现，斯坦福大学的教练的工资占全部开支的比例比许多一流大学要高。因此，我们是否应该把斯坦福大学列入“不够卓越”之列呢？从那份商业杂志的逻辑来看，结论就是这样——但这样的结论其实是荒谬的。凭借自己的杰出表现，斯坦福大学击败了所有名牌大学，连续10年获得全美大*盟体育系主任大奖，同时体育专业的毕业率超过了80%。如果因为“斯坦福的工资成本被其他学校高”，而把它归入“不够卓越”，那就大错特错了。斯坦福大学体育系的表现无疑是杰出的，其指标应该是它产出的体育竞赛成绩以及教育贡献。

许多人之所以混淆投入与产出，原因还在于他们没有意识到商业机构与社会事业组织存在一个重要差别。在商业生活中，金钱既是投入（追求卓越所依赖的资源），又是产出（对卓越成就的评价）；而在社会事业中，金钱只是投入，而不是关于卓越成就的指标。

一个卓越的组织需要拿出漂亮的成绩，在相当长的时期里产生不同寻常的影响。对商业机构来说，财务上的回报是业绩评价的完美指标。而对社会事业组织而言，成绩的考评却必须与自己的特殊使命联系起来，而不是看财务上的表现。在它们的眼中，最关键的问题并非“每投资1美元，我们能赚回多少？”而是“相对于所投入的资源来说，我们是否出色地完成了自己担负的使命，产生了足够的影响？”

有人或许在想，“不过，对大学体育系和警察局的考评都有一个优势，你可以用竞赛成绩或犯罪率这样数据指标作为依据。但如果有的组织的产出不能用数字来测量，那该怎么办呢？”其实，原理应该是一样的：把投入与产出分开。不管具体的产出结果是否可以精确量化，你需要负责的都是最后的效果。

汤姆·莫里斯是在1987年成为克利夫兰交响乐团总裁的。当时，该乐团每年的赤字规模超过10%，得到的捐助金额很少且鲜有增加，所在地的整体经济也萎靡不振。就任之前，莫里斯向董事会的两位主要成员求教，“你们希望我做些什么？”对方答复说，让这个已经非常优秀的乐团真正达到卓越的地步，评价标准是艺术上的成就。

什么是艺术上的卓越成就，汤姆·莫里斯或许很难精确地描述出来，但这并不能改变它是克利夫兰交响乐团最主要的业绩指标，也不能改变乐团对自己的严格要求，就是要以杰出的质量演奏那些难度最大的古典音乐，水平还要逐年提高。其远大目标是，成为世界公认的三大交响乐团之一。

克利夫兰交响乐团卓越成就的指标

杰出的成就

观众的情绪和反应；起立鼓掌的次数增加

技艺的拓展：以出色的水平演奏各种难度的曲目，从婉转、熟悉的古典曲目，到难度大、不熟悉=新的现代曲目-

演出票需求增加：更复杂、更抽象的音乐会的门票需求也要增加；除了克利夫兰，纽约和欧洲的需求也要增加-（过去25年以来）头一次被邀请参加萨尔茨堡音乐节，与欧洲的顶尖交响乐团并列，并且不断获得邀请。

独特的影响

克利夫兰交响乐团的演出风格被越来越多人模仿，影响日益扩大

成为全市人民的骄傲，让出租车司机们发自内心地感慨，“我们为交响乐团自豪。”

在“911”事件发生后的第三天晚上，塞文伦斯音乐厅座无虚席，人们在这里*，通过伟大的音乐寄托大家的哀思。

乐团的负责人在地方的精英团体和聚会中发挥越来越大的领导作用

持久的机制

杰出的指挥家代代相传，从乔治·塞尔，到皮埃尔·布莱兹，到克里斯托夫·冯多纳内，再到弗朗兹·威瑟-莫斯特

捐助者们愿意为乐团的长远发展贡献时间和金钱，捐助金额提高到原来的3倍；汤姆·莫里斯卸任之后，依旧能保持组织的强大稳健。

莫里斯解释说，“我们问了一个简单的问题，卓越成就的含义是什么？”接下来，莫里斯和他的乐团开始追踪记录一系列具体指标：我们获得的全场起立鼓掌的次数是否增加了？我们能否出色地演奏更为宽广的音乐类型——能否从纯粹的古典曲目扩展到更复杂的现代曲目？欧洲的最富盛名的音乐节有没有邀请我们参加？观众对演出票的需求是否有所增加？不光是在克利夫兰，纽约的需求情况如何？是否有更多的人在模仿我们的演奏风格？作曲家们是否更愿意让我们为他们的新作奉献首场演出……在莫里斯的领导下，乐团得到的捐助金额增长了3倍，达到亿美元（这还是在互联网泡沫破灭导致资产贬值的情况下实现的）。他们资助了塞文伦斯音乐厅的改建，使其成为世界上最出色的演出场所之一。莫里斯之所以能做到这些，是因为他非常清楚，捐助也好，收入或成本的结构也好，都只是投入的变量，而不是与卓越成就直接相关的产出的反映。

很明显，克利夫兰乐团的汤姆·莫里斯和纽约市警察局的布拉顿警长都给自己的工作带来了全新的思考。

他们把投入与产出清晰地区分开来，并且严格要求自己所在的组织为产出效果负责。至于布拉顿依据的考核指标可以量化，而莫里斯的却不能，那都无关大局。

能否对产出结果进行量化并不真正重要。重要的是你应该积极寻找各种证据——无论是定量的还是定性的证据——来跟踪自己的事业进展。假如这些证据主要是定性的，那你就要像辩护律师那样，寻求各方面证明的契合；假如这些证据主要是定量的，那你就要向实验室的科学家学习，对数据进行认真收集和处理。

有的人摊开双手，无奈地说，“我们不能像商业机构那样准确评估社会事业组织的业绩。”但这不是对自己严格要求的态度。要知道，所有的指标，不论是定性的指标还是定量的指标，都有自己的缺陷。测验成绩有缺陷，X光照片有缺陷，犯罪率有缺陷，消费者服务数据有缺陷，病人的治疗结果也有缺陷……真正重要的事情并不是找到某种完美无缺的指标，而是找到一个睿智且可以持续的办法来反映你的产出效果，然后仔细跟踪自己的发展轨迹。卓越的成就对你来说究竟是指什么？你是否找到了标杆？你是否在不断改善？如果没有，为什么？为了实现远大的目标，你应该怎样加快前进的脚步？

我们可以这样来看从优秀到卓越的整体框架，一边是各种投入变量，另外一边则是卓越的产出，它们密切相关。我把总的思想总结在图3中，首先是从优秀到卓越的各个原则，然后是严格的应用，到创造出最后的结果，从而塑造出卓越的组织。任何一个从优秀到卓越的跨越都要求坚持不懈地依靠各种投入，时刻关注自己的发展轨迹，不断追求更高的表现和更大的影响。无论你已经取得了什么样的成就，但与自己可能达到的最佳状态相比，你始终都有不足。因此，对卓越的追求本身是个动态的过程，是没有终点可言的。一旦你以为自己已非常卓越，那滑向平庸的过程也就开始了。

从优秀到卓越的跨越——投入与产出

卓越的各种投入：创建卓越的纲领建立坚实的基础       

卓越的产出：卓越的组织

第一步训练有素的人才：-        第五层领导力-        先人后事

第二步训练有素的思想：-        冷静面对残酷的现实-坚持刺猬理念

第三步训练有素的行动：-        严格要求的文化-        飞轮效应

第四步创造持久的机制：-        造钟表，而不是报时间-保持核心价值

/刺激日常创新

表现出杰出的成就：

在商业生活中，成就的含义是财务回报以及公司目标的实现；在社会事业中，成就的含义由特定的社会使命决定，反映在工作成果和效率上。

产生独特的影响：

为自己所服务的社区带来独特的贡献。地球上其他任何组织都不能轻易替代自己的角色。历久弥你的活力：可以在相当长的时期里保持卓越表现，而不受特定领导人、机遇、市场环境或计划的限制。在遭遇挫折的时候可以迅速反弹，并变得更加强大。

第五层领导力

获悉弗朗西斯·海塞博恩出任美国女童子军组织CEO的消息之后，《纽约时报》的一位专栏作家问她，身处如此庞大的一个民间组织的巅峰，感受如何。海塞博恩的反应就像一位正在认真备课的教师那样，非常耐心地把他们的餐桌重新布置了一番。利用各种杯盘碗盏，她摆出了一个个放射性的同心圈，并用刀、叉和勺子相互连接起来。然后，她指着桌子中心的一个玻璃杯说，“那就是我所处的位置。”海塞博恩非常自知之明，虽然拥有女童子军首席执行官的头衔，但是她并不能凌驾于一切之上。

女童子军组织有着复杂的内部管理结构，它由数百家地方协会组成，各自都拥有独立的董事会，志愿者队伍更是多达65万人。海塞博恩并没有掌握全部决策权。尽管如此，她还是鼓励人们勇敢地面对女孩子们在现代美国社会遇到的各种新问题，如早孕和酗酒等，并针对各种敏感问题整理了相应的研究材料。她勉励各种机构设立奖项，给在数学、工程和计算机科学上表现优秀的女孩子们颁发勋章，告诉她们应该相信自己，而且她们有能力把握自己的命运。海塞博恩并没有把这种变革主张硬塞给大家，而是让地方协会自己来决定改革的方向。结果，大多数地方协会接受了她的建议。

有人问她，在决策权没有集中化的情况下，这些改革是如何做到的？她回答说，“要知道，你总会有力量可以借用的，问题只是懂得到哪里去寻找。团结的力量、语言的力量、共同利益的力量、协调一致的力量等……到处都有我们能够利用的力量，但这些力量经常是看不见的，需要开发出来。”无论是由知名人士组成的非营利机构的董事会，还是选举产生的学校董事会、受政府监督的组织、由*程序成立的宗教会议、会员协会、托管人委员会，或者其他各种形式的内部治理模式，社会事业组织的负责人都要面临一个复杂而分散的权力决策系统。此外，社会事业中还有终身教师、公务员、志愿者组织、警察联合会等各种内部因素的制约，绝大多数非商业机构的领导人都没有商业组织的CEO那样集中的决策权。

人们通常以为，社会事业组织的负责人不像商业领袖那样有果断的决策力。但是，这些人并不充分了解，社会事业组织经常存在着更复杂管理机制和分散化的权力结构。海塞博恩女士的决断果敢其实不会输给任何一个公司的CEO，只不过，她在女童子军组织中所面对的管理和权力架构不允许自己采取过于独断专行的行事风格。

这也正是许多商业领袖在转入社会事业组织后遭遇失败的原因。我就认识这样一位来自公司的CEO，他后来担任了一所大学的系主任，希望带领教员们向自己预定的目标前进。但他越是把自己的经营技巧带到学校，教员们就越是认为参加他主持的教学会议毫无意义。而他又能怎么样呢？解雇那些教员吗？可他们都是终身教授。于是，在经历了“有生以来最痛苦的一段时光”之后，这位CEO重新回到了商界。他终于明白，为什么有位大学校长把终身教授制度称为“永远说‘不’”的体制，但为时已晚。

非商业机构普遍存在着复杂的内部治理机制和分散的权力结构，这种情况引起了我的猜想：是否存在两种类型的领导技能——执行式领导与协调式领导？在执行式领导中，领导者个人拥有足够集中的权力，可以直接做出决策。而在协调式领导中，领导者个人（包括名义上的首席执行官）没有足够的权限制定重要的决策。协调式风格的领导人更多地依赖于游说、宣传以及利益分享机制，以便为正确决策的通过创造条件。由于这种协调式的动态决策过程的存在，使得第五层领导力对于社会事业组织而言显得尤其关键。

我们在《从优秀到卓越》一书的对比研究中发现，领导力表现出五个层次，第五层居于最高层。

第五层领导人与第四层领导人的区别在于，他们最关注的事情是事业、运动、使命和工作——而不是自己——同时，为了实现远大目标，他们愿意付出一切代价，完成一切必要的任务（参见图4）。在社会事业中，第五层领导力所特有的把谦逊的个性与职业献身精神结合起来的能耐将成为最核心的要素，只有这种结合才能创造出经典和影响。因为这些机构的领袖毕竟没有直接控制他人的权力，那怎样才能让别人追随自己推动的决策呢？正如一位社会事业组织的负责人所说的那样，“我知道了，第五层领导力要求我们在追求卓越时采取机智灵活的态度。即使我个人没有制定决策的权力，即使我提出的决策一开始不容易得到多数票的支持，我仍然有责任确保正确的决策最终得到大家的认可。那么，我唯一能够做到这点的办法就是让人们知道，我的目标首先是、也永远是追求我们事业的卓越，而不是为了我自己。”

第五层        第五层领导人：将个人的谦虚品质与职业精神结合起来，建立持续的卓越业绩。

第四层        富有效率的领导人：全身心投入，执著地追求清晰可见、催人奋发的未来，总是向更高的业绩标准努力。

第三层        富有能力的领导人：能组织人力和资源，高效地向既定目标前进。

第二层        乐于奉献的团队成员：愿意为实现集体目标贡献个人才智，与其他成员通力合作。

第一层        能力突出的个人：利用自己的知识、智慧、技能和良好的作风，做出积极的贡献。

第五层领导力并不是关于“软性”或“好意”或者纯粹的“团结”或“协调一致”。第五层领导力的全部要点在于确保正确的决策获得通过——不管多么困难或者痛苦——为了组织的长远利益，实现其使命，而不是考虑民意或者一致立场。

执行式领导与立法式领导的区别还只是一个猜想，有待严格的证明。如果有实际证据支持这种差别，那么恐怕不是简单的说，“商业机构=执行式领导”，而“社会事业=立法式领导”。更大的可能是，存在一个过渡带，而绝大多数出色的领导人都兼有这两种领导力的特征。未来的最佳领导人——商业机构以及社会事业中——不会是纯粹执行式或者立法式领导人，他们有自己的诀窍，知道什么时候采用这种风格，什么时候采用那种。

这里有点讽刺。社会事业组织正在更多向商业机构学习领导模式和风格，但是我怀疑，在社会事业中我们能发现更多真正的领导才能。为什么呢？因为，正如乔治·麦克格雷戈尔·伯恩斯在1978年出版的经典的《领导力》一书中指出，领导力的发挥不等于权力的滥用。如果我拿着一支手枪对着你的脑袋，那我肯定能让你去做那些你不愿意做的事情，但是我所发挥的并不是领导力，只是在炫耀权力而已。真正的领导力意味着，在人们有其他自由选择的时候，他们仍然愿意跟你走。如果人们是因为没有选择而跟着你走，说明你并不是在领导他们。今天的商业领导们面临着更有知识、流动性更大的员工，他们还要面对《萨巴尼斯-奥克利法案》、环保和消费者保护组织以及股东。简而言之，他们并不像过去那样拥有绝对集中的决策权了。对于下一代商业机构的领导人而言，把立法式技能结合起来的第五层领导力更为重要，而他们从社会事业组织中能学到很多东西。实际上，或许未来的许多伟大的商业领袖将来自社会事业部门，而不是相反。

第三部分先人后事—如何在社会事业组织资源有限的条件下找到合适的人才

1976年，25岁的罗杰·布里格斯开始在科罗拉多州波尔德市郊外的一所公立高中教物理。在开始教学生涯之后，一个想法不断进入他的意识里，就像皮鞋里藏着的小石子一样时时刺激着他：我们的学校可以做得比现在好很多。

但是他能做些什么呢？他不是校长，不是学监，不是州长。罗杰自己也希望留在教学的第一线，与其他教师并肩工作。在担任教研组长以后，他决定开始尝试对卓越的追求。“我拒绝那种成为‘工人阶层’的一员，得过且过的想法。我不能改变整个体制，但是我可以改变自己这个14人的自然科学教研组。”

如同所有实现从优秀到卓越的领导者一样，他最开始的工作就是要招募最合适的人。由于教师待遇不高，激励有限，布里格斯必须想办法让教研组的人实现自己的最高水准——不是因为他们愿意做到什么样的程度，而是因为他们不能不进行坚定的改进。

由于教师协会对优秀和平庸的教师一样保护，他知道要把不合适的辞退是非常困难的，所以他的重点应该是首先就找对人。他开始把年轻教师生涯的头3年当成面试的延伸，把学校对于这3年的考核标准从默认的“如果你没有做过什么特别出格的事情，你就能够得到终身教职”，修改成，“除非你能证明自己是个出类拔萃的教师，否则就不能得到终身教职”。

当一名差强人意的教师前来申请终身职务的时候，转折点终于来到了。布里格斯评价说，“他还算一位不错的教师，但终归不够卓越。我认为，我们的教研组不能接受勉强过得去的人。”布里格斯反对授予终身教职，并且坚定地捍卫自己一反传统文化的立场。很快，一位真正与众不同的年轻教师前来应聘了，自然科学教研组录取了她。“如果我们把终身教职给了先前那个人，那么在这个位子上我们只能得到一位优秀的教师。而今天，我们得到了一位堪称卓越的教师。”布里格斯感慨说。

由于考核尺度变严格了，那些不合格的教师们发现，自己成了被抗体所包围的病毒，有的主动选择了离开。于是，自然科学教研组的小气候得到了改变——他们不断招募新人，在授予终身教职时进行认真的辩论——最后绝大多数教师都接受了这种训练有素的新文化。

布里格斯的故事给了我们三点启示：首要的一点是，即使没有最高执行权，你依然可以在一个组织中追求部分的卓越表现。如果说布里格斯面对公立学校的体制限制，依然能够带着自己的小团队实现卓越表现，那我们在任何地方也应该能够做到。其次，行动的出发点应该是先人后事——竭尽所能把合适的人才招募进来，并把他们放到最合适的位子上，然后把不合适的人请出去。终身教职体制会给我们带来挑战，志愿者制度以及资源的缺乏同样会带来困难，但基本的原则没有变，只有在关键位置上选对了人，才谈得上追求卓越，舍此之外没有其他选择。第三，布里格斯找对了实施策略，他改革了早期评价机制，并严格执行下去。

与商业机构相比，社会事业组织解聘不合适的员工要面临更多的困难，因此，早期评价机制可能比最开始的聘用机制更为重要。世界上并没有完美的面试技巧，没有理想化的招聘考察办法，即使最好的领导人也会在招聘上犯错误。只有和某个人并肩工作一段时间之后，你才能真正了解他的实力和秉性。

商业机构的领袖在解聘员工的时候更容易，同样，他们也能依靠手里的金钱去吸引人才。相反，绝大多数社会事业组织的负责人在招揽人才的时候，能够付给对方的待遇都不如私人机构慷慨，在志愿者服务组织中，则完全不提供报酬。但是我们的研究却发现了很有启发性的一点：重要的变量并不是你该怎么样报偿他们，或者给多少报偿，而是你拥有什么样的人。

在我们的研究样本中，那些没能实现卓越表现的公司往往把注意力放在那些本身缺乏动力或者不够自觉的员工身上，花功夫去动员他们，而真正卓越的企业却把重点放在最开始，关注怎样选对合适的人才——这些人天生富有创造性，能够自我激励和严格要求，他们能每天早起，强迫自己竭尽所能，把自身的价值最大限度表现出来，这些追求已经深深地埋在他们的遗传基因里。在社会事业组织里，由于不能提供特别高的待遇（对于志愿者甚至完全不提供报偿），选对人的原则就更是无比重要了。缺乏资源不能成为无法进行严格要求的借口——而只能让选拔人才的过程变得更为关键。

1988年春天，温迪·考普带着一个绝妙的创想从普林斯顿大学毕业了。她希望，号召那些一流大学的毕业生把自己职业生涯的最开始2年献给公立教育机构，去执教那些来自低收入家庭的孩子。当时，她没有钱，没有办公室，没有名气、声誉、办公设备……甚至没有自己的床，没有放衣服的柜子……考普在《有一天，所有的孩子……》一书中回忆说，毕业后她搬进纽约的一间小屋，把睡袋铺在地板上，自己的各种衣服也都叠好了放在旁边。不过，她还是成功地说服了一家移动*，得到了创办“为美国而教”组织（TeachforAmerica）所需要的26000美元种子资金。此后的365天，她开始了杂耍办的忙活——一方面号召那些一流的毕业生加入自己的组织，并承诺给他们找到资助，另一方面又去游说资助者，表明自己一定要找到最优秀的毕业生。

一年之后，考普身前已经聚集了500多名刚毕业的年轻人，他们来自耶鲁、哈佛、密歇根等名校，前来接受培训，然后分配到美国各地的低档次的学校。她如何能说服这些人在很低的待遇下去那些糟糕的教室上课呢？首先，她要唤起大家的理想主义热情。其次，她把这个招募过程变成了非常严格的人才遴选大会。“城市年”组织（CityYear）的麦克尔·布朗羡慕地说，“考普对所有那些优秀的大学生声明，‘只有真正出类拔萃的人才能加入我们的事业。不过，你们首先必须经历一套严格的筛选和评估过程，每个人都要做好被拒绝的心理准备，因为要想在那样的教室里获得成功，需要非常独特的能力。’”

这样严格的选拔让捐助人很高兴，由此带来了捐助金额的增加，这反过来又让她有了吸引和选拔更多年轻人的资源。2005年，有超过97000人申请参加“美国教育”组织的服务（是的，九万七千人），只有14100人获得批准，当年获得的捐助金额接近4000万美元。

温迪·考普非常清楚如下三个基本点：

首先，选拔过程越严格，这样的职位就越有吸引力，哪怕待遇不高甚至纯粹属于志愿性质也没有关系。

其次，社会事业组织还有着自己独特的优势：追求我们生命的意义。许多组织都有着纯洁的使命，给年轻人提供教育，帮助人们建立连接上帝的桥梁，让我们的城市变得更安全，用伟大的艺术来触动人们的心灵，给忍饥挨饿的人们提供食品，为穷人服务，保卫我们的自由权利……这些都有着激励人们的热情与投入的魔力。

第三，对卓越的社会事业组织而言，最重要的资源就是那些心甘情愿为事业献身的人才。有了合适的人，自然能吸引资助，但只有资助，却未必能吸引合适的人才。金钱是一种商品，但人却不是。如果缺乏资金，往往可以通过时间和人才来弥补，但如果缺乏合适的人，金钱却是不能弥补的。